中小企业的一次ERP经验教训
2019年的8月份，我们团队接到一个很多年没有联系的用友同事的电话，情况是这样的，他的一个同学（暂且叫李总）在深圳经营一家中小型的制造企业，在2018年的时候购买了国内一家ERP系统，前后投入十几万，实施了将近半年，后来勉强上线，系统使用情况十分差，远远没有达到公司的要求，前前后后跟ERP的实施商进行了无数次的会议沟通，均不能得到改善，李总已经彻底失望了，咬牙要更换ERP系统，但李总有了这次的切肤之痛，想在更换系统之前多多听取行业专家的建议，就这样用友同事找到了我们，并且跟李总约了时间，先做ERP咨询与诊断，经过近一天的时间与李总沟通，我们总结出来以下企业上ERP系统的经验教训，以供大家参考，少走弯路、少花冤枉钱。
首先要说明一点，在互联网飞速发展、大数据、AI人工智能、云服务、智能制造等新技术大行其道的当今社会，ERP的核心与本质没有改变，都是为了提升企业管理、提高企业经营效益！只是ERP的范围扩大了，如原来我们ERP的面向主体是企业内部，现在应该面向客户、供应商、合作商、银行、税务等，并实现与外部的资源进行在线实时直连。ERP并没有过时，ERP对企业的价值并没有减少，反而会更加的重要！
基于李总的沟通，我们发现，他们公司在ERP的选型、ERP的实施方面有很大的问题，这些问题一方面是供应商的不专业导致，另外一方面也是公司自身的原因。
- ERP软件没有选对
当时选软件的时候，没有经过充分的需求调研与论证，过于信任ERP供应商，只是做了一次PPT的方案讲解，简单的软件展示，供应商对李总公司的需求全部都是一口答应，能做到、能实现！但实际商并非如此！很多需求满足不了，对公司的需求没有站在全局考虑，只是为了解决某一个点而做。
- 实施目标及范围不明确
供应商没有与公司一起对ERP的实施目标及范围进行界定，李总公司也缺乏经验，公司内部只知道要推行ERP系统，没有一个很清晰的目标，这些原因导致在后续的实施过程中，各部门需求五花八门、甚至有些需求自相矛盾！加上该ERP供应商的销售人员签合同之前的过度承诺，导致后面甲乙双方出现了很大的争执，公司认为ERP供应商有欺骗行为，而ERP供应商觉得这些需求不合理，无法满足。ERP实施，最怕没有一个主线与重点来贯穿整个实施过程！
- 实施方法有问题
ERP供应商的实施顾问，项目经验不是很丰富，在实施计划的安排有很多的问题，如基础数据的整理、流程的设置，没有提前给到公司很好的建议，以及提前规避风险，导致后续出现了多次返工的情况，工程部的同事抱怨与压力陡增，并直接影响了项目的进度。同时在项目实施前期，由于缺乏充分的调研与需求确认，匆匆忙忙上线，导致很多流程不合理，直接影响了各部门的业务衔接，各部门工作量加大。在整个ERP的实施过程中，时间分配不合理，有些环节需要花大量时间，有些环节可以快速完成。
- 实施服务商专业性低
我们一直说ERP实施是一个很专业、很复杂的系统工程，如果实施商专业性低，很有可能导致项目的失败。李总公司的ERP实施服务商，一是对行业需求理解不深，二是对各部门提出的需求不能快速的给出合理的解决办法，三是没有项目管理经验，缺乏项目管理办法与机制，四是对于李总公司各部门提出的需求，缺乏“打破砂锅问到底”的精神。五是没有很坚决的实施态度，过于优柔寡断，一味迎合客户的需求，对客户的不实际的需求，不敢说“不”，等等，这些方面的不专业性，直接导致项目实施周期长、各部门抱怨大、工作压力大，项目失败。
- 培训做的太差
在2000年的时候，我们那是做ERP系统实施，会把几个关键的节点花大量时间去做，一是调研，二就是培训，培训很重要！如果企业用户对ERP系统不熟悉、操作不熟练，没有掌握系统的各模块之间、各单据之间的流转关系，就会没有大局观，一个部门的数据录入不规范，导致后续的单据无法正常流转，数据不一致。李总的公司在导入ERP系统时，培训只有2天时间，这其中还有一些同事因为忙而没有参加，有些同事在培训过程中临时有事没有全程参加，可想而知，系统上线后，员工不熟悉系统、不理解系统业务流转关系，常常导致出现了一个订单卡在一个部门一个点上，没有办法往下推进的情况。
- 一把手工程是空话
我们都说ERP成功的关键在于一把手工程，说白了，就是老板要重视，仅仅重视还不行，要参与进来，了解每一个环节的问题及项目的进度，有问题及时协调资源安排处理。公司在前期选型时，李总没有参与，只是在后面供应商价格谈判时，跟供应商见过一次面，后面项目实施启动后，也只在启动会上做了一下简短的发言，后面就再也没有关注过项目的情况了，只是在平时的部门经理周会议上，简单听了一下负责人的汇报而已，因为没有参与，所以对于汇报也没有什么感觉，就是叮嘱各部门要抓紧时间配好好ERP的按时上线。在大型企业推行ERP时，董事会、总经理会授权给信息化部门，让他们有权利去调动各部门资源，完成ERP各项事务，但中小企业里面，一个财务部经理、或一个IT人员，是很难调动各方面的资源的，即使老板授权了也没用，所以需要老板参与进来，掌握进度、发现问题、调动资源、协调处理。中小企业的老板一定要有这个观点，ERP的导入涉及到公司以后的管理、效率，不是钱的问题，自己一定要跟进。
- 缺乏有效的ERP制度
无论是大项目，还是小项目，都存在人、时间、地点等各种资源的协同，所以在中小企业ERP的导入中，一定要建立项目制度或管理办法，不需要像大项目那样做的那么细，但该有的制度一定要有，如BOM的数据整理，计划什么时间一定要完成，如果没有完成或提交的数据质量差，相关部门经理、同事需要受到处罚，相反如果做的很好，可以予以奖励。甲乙双发问题跟进制度，问题确认机制等等，这些都需要通过制度或办法来实现。有效的ERP制度，应该是实施方来主导，联合客户高层或老板一起制定，李总公司的ERP实施服务商，在开始启动时，没有建立相应的ERP制度，才导致没有很多环节沟通不顺畅、计划难于按时完成等问题出现。
以上是经过与李总沟通，发现的一些问题，我们把他罗列出来，大家可以参考一下。
